餐饮店招人难，用人难，留人更难，一谈到这个话题，有的老板就说这是个忧伤的话题，那么如何破解呢？谈到餐饮企业留人，一般用到的三大绝招不外乎是“有竞争力的薪酬绩效”；“及时跟进的期权股权激励措施”；“先进适宜的企业文化”。
事实上，这三招确实在解决企业留人的主要问题，这三招用好了，企业一般情况下看上去都是欣欣向荣的。
但是，企业深层次问题并非都能靠这三招解决，尤其是管理细节多、非标化内容多的餐饮业。宅食送创始人赵毅通过案例详解了餐饮企业留人的关键——组织架构。
案例：薪酬高、待遇好，高管却要辞职
某上市餐企，知名品牌，员工待遇当然有竞争力，各项绩效、保险、福利措施完善，公司也设计了激励期权，上市公司各种文化活动搞得也不错。
但是，这家公司一直沿用的是直线职能制组织结构，也就是我们常见的股东会下面董事会，董事会下面CEO，CEO下面各副总，然后各职能部门总监，然后各区域，然后个门店。
这种组织形式保障了公司全国一盘棋，统一行动，控制力很强。
但是，真正接触顾客的是门店，真正了解顾客需求的也是门店，当门店申请一个活动时，往上申报，各职能部门正常审批，批复下来以后，一个月过去了，活动当然也不能搞了。
这个案例的区域总监告诉我，她要申请辞职，服务了十年的企业，有职位，有好的薪酬，有期权，也有感情。
但是她告诉自己，不能再这么耗下去了，真正有能力有想法的人会被这种组织形式耗死，而愿意留下来的，靠资历靠薪水，只要不犯错，就能混个好日子，直到企业走下坡路到无路可走，再想别的办法。
分析：组织形式陈旧老化，决策效率低
这个案例里，企业也在留人，但是一个落后的组织，留下来的都是庸才，真正的干才，是留不住的。
所以说，企业要留人，准确地说是要留需要的人，而这种留人，除了前面那三大招以外，很重要的还有一点，就是企业的组织设计。
组织形式的实时更新，组织形式的因地制宜，都成为这家企业是否有活力、有效率的重要原因，而活力和效率往往又是有进取心人群取得工作成就感的主要要素。
不知我们能否注意到，甚至有企业在薪酬、激励方面是落后的，但是组织形式灵活简洁，企业运行高效，企业人员虽然时时对待遇有所不满，但是干才往往舍不得这种有激情有成就感的工作氛围，而舍不得离开公司。
所以说，在留人上，除那三大绝招以外，我在实践中能认识到的，就是组织建设的重要性。
观点：餐饮公司更适合网格制组织结构
餐饮企业最基本的组织分子就是门店，一家门店几百或者两三千平米，在这个面积范围内，涉及到选址、定位、装修美学、施工管理、手续审批、材料采购、研发设计、产品制造、供应链流程、服务体系、客诉管理、营销推广……
典型的小而全的模板，管理细节多，非标化内容多，同样，失控点也多。
如何做到管理细节到位、反应灵活，而不失去控制，如何对管理目标进行合理的取舍，这些都是要考验组织设计和建设的功夫，组织设计的好，才能给人工作当中的愉悦感，既有挑战又有成就，这种组织才能留人，才能留下企业需要的人。
组织形式上，有前面说过的直线职能制结构，这种结构适合大项目，所有人围绕一个标的去开展工作，管理层能直接控制到末端。
还有前几年常提到的矩阵结构，这种形式适合项目制公司。而餐饮公司，我选择了网格制组织结构，即根据品牌、区域、业态、门店数量切小各核算单位，把组织变小，一个一个小组织扁平化构成了大组织。
举例：如何建立小而美的独立组织
比如，专门做外卖O2O的宅食送和传统开餐厅的见面餐饮分成了两个公司，见面餐厅如果计划开100家的话，我也会大约以六家店为一个单位进行独立的公司建设，绝大部分日常运营权力下放各基层公司。
但是每家公司不是大而全，有各自擅长的业务，比如宅食送有IT开发技术团队，那么其他公司就不要再设置这个部门了，由这一家公司的IT部门服务全体公司，实行内部交易价格。
常规的门店运营每个公司都有独立的团队，保障每个小单位的决策灵活而快速。给管理人员的绩效以及股权都落实到他具体服务的这个小单位，激励清晰可见，而且跟自身劳动密切相关。这样把每个公司都建设得小而美。
虽然这样安排，从整体来讲，管理成本会增高，各门店也会出现差异化，但是对于顾客来讲，决策人员与他的距离近了，门店反应更迅捷了，避免了管理团队的官僚化。
而且这样在基层部门会涌现出大批的干才，为这种小组织的孵化、复制创造了更好的人才基础。
在网格化组织基础上，组织文化的打造更有明确的方向，这种组织文化更适合自利型组织文化或者共有型组织文化，每个独立组织都有清晰明确的目标和责权利相等的配置，进取心会得到恰好的体现。
有合适的薪酬，有股权，知道自己也是企业的主人，所有的成功都看得见摸得着，工作成就感与自己能力匹配，那么，为什么还要离开呢？
|
